1. Ma Pan ponad dwie dekady doświadczenia w motoryzacji, zdobywanego w organizacjach dealerskich i dystrybucyjnych związanych z markami o ugruntowanej pozycji w Europie, takimi jak BMW, MINI, Jaguar Land Rover, Mazda, Mitsubishi, Ford i Škoda. Kierował Pan Inchcape Motor Polska, następnie odpowiadał za biznes BMW w grupie Inchcape w Europie Północnej, a później objął stanowisko dyrektora zarządzającego ds. dystrybucji Inchcape w tym regionie. Dziś, jako dyrektor zarządzający Jameel Motors Polska, buduje Pan pozycję chińskich marek na polskim rynku, na którym muszą konkurować z największymi europejskimi koncernami. Które przekonania wyniesione z „tradycyjnej” motoryzacji musiał Pan zweryfikować w zetknięciu z chińskim sposobem działania, szczególnie w zakresie tempa decyzji, cyklu produktowego i podejścia do ceny? A co z tamtego doświadczenia okazało się nie do zastąpienia?
Nie musiałem wyrzucać dotychczasowego doświadczenia do kosza. Musiałem natomiast uważać, żeby nie używać go jako uzasadnienia, że pewnych rzeczy nie da się zrobić inaczej. W naszej branży zdanie „zawsze tak robiliśmy” potrafi być bardzo kosztowne.
Największej weryfikacji wymaga przekonanie, że dobra decyzja musi długo dojrzewać. Można szybciej reagować na rynek, inaczej konfigurować ofertę i odważniej podchodzić do relacji ceny do wyposażenia. Nie ma też jednego „chińskiego sposobu działania”. Rozmawiamy z różnymi organizacjami, które mają własną kulturę i sposób podejmowania decyzji. Naszym zadaniem jest przełożyć ich możliwości na biznes, który działa w Polsce.
Szybkość nie zwalnia jednak z odpowiedzialności. Można przyspieszyć decyzję o wprowadzeniu samochodu. Nie można równie łatwo przyspieszyć budowania zaufania do marki. Klient musi wiedzieć, kto zajmie się jego samochodem za kilka lat, a dealer musi widzieć ekonomiczny sens współpracy.
I właśnie tutaj doświadczenie z dojrzałych marek jest niezastąpione: w zarządzaniu siecią, finansowaniu, obsłudze posprzedażowej, pracy z ludźmi i pilnowaniu rentowności. Z perspektywy Dyrektora Zarządzającego Jameel Motors nie chodzi o wybór między nowym a starym światem. Chodzi o połączenie tempa rozwoju z dyscypliną prowadzenia biznesu. Ani sprawna organizacja bez dobrego produktu, ani dobry produkt bez sprawnej organizacji nie wystarczą.
2. W sierpniu 2026 r. marki chińskie osiągnęły w Polsce rekordowe 15,9% udziału w rynku aut osobowych. W tym samym miesiącu w Unii Europejskiej było to rekordowe 11,7%. Dlaczego polski klient szybciej przekonuje się do chińskich marek niż przeciętny Europejczyk? Czy decyduje wrażliwość cenowa, struktura rynku zdominowana przez zakupy firmowe, czy słabsze przywiązanie do marek europejskich?
Moim zdaniem decyduje przede wszystkim relacja ceny do wartości, ale nie sprowadzałbym tego do szukania najtańszego samochodu. Polski klient chce wiedzieć, za co dopłaca. Jeżeli różnica wynika z jakości, komfortu czy poziomu obsługi, może ją zaakceptować. Jeżeli przede wszystkim z rozpoznawalności znaczka, jest bardziej skłonny sprawdzić alternatywę. Lojalność wobec marki jest ważna, ale nie oznacza, że przy kolejnym zakupie kalkulator przestaje działać.
Istotne jest też to, że cena nie funkcjonuje w oderwaniu od ryzyka zakupu. Nowa marka może zainteresować ofertą, ale klient od razu zadaje kolejne pytania: jaka jest gwarancja, gdzie będę serwisował samochód i co stanie się w razie awarii? Wieloletnia gwarancja ma tutaj znaczenie, szczególnie dla kogoś, kto porównuje nowy samochód z kilkuletnim autem bardziej znanej marki. Nie jest oczywiście dowodem, że nic się nie zepsuje. Jest zobowiązaniem, za którym musi stać sprawna organizacja.
W przypadku GAC właśnie tak patrzymy na rolę Jameel Motors. Mamy nie tylko wprowadzić samochody do sprzedaży, ale też zapewnić im zaplecze. Magazyn części pod Warszawą, uzupełniany przez magazyn GAC w Rotterdamie, jest elementem tej odpowiedzialności. Nie oczekujemy, że sam fakt istnienia magazynu przekona kogoś do zakupu. Natomiast brak części po zakupie potrafiłby skutecznie zniechęcić go do marki. W naszej branży zaufanie buduje się również wtedy, kiedy coś nie pójdzie zgodnie z planem.
Nie przypisywałbym też całego wzrostu strukturze zakupów firmowych. Samochód zarejestrowany na firmę nie zawsze oznacza decyzję dużej floty. Może to być przedsiębiorca wybierający jedno auto, którym będzie zarówno pracował, jak i jeździł z rodziną. Wtedy rachunek ekonomiczny łączy się z bardzo osobistymi oczekiwaniami dotyczącymi wygody i bezpieczeństwa zakupu.
Dlatego większą otwartość polskich klientów odczytuję raczej jako gotowość do ponownej oceny dostępnych ofert niż słabsze przywiązanie do europejskiej motoryzacji. Nie przeceniałbym jednak różnicy z jednego miesiąca. Dziś możemy mówić o skutecznym zdobywaniu zainteresowania. O trwałej zmianie przekonamy się wtedy, gdy ci klienci wrócą po następny samochód. Z naszej perspektywy to będzie ważniejszy sprawdzian niż rekord pojedynczego miesiąca.
3. Udział chińskich marek bije rekordy, a udział BEV w Polsce spadł w sierpniu do 4,7%. W całej Europie chińskie marki odpowiadały w sierpniu za co czwartą hybrydę i co trzecią hybrydę plug-in, a elektryki i EREV-y produkowane w Chinach obciąża cło wyrównawcze wynoszące nawet do 35,3% ponad standardowe 10%. Czy narracja „chińska ofensywa = elektryfikacja” jest już nieaktualna? GAC wszedł do Polski z gamą elektryczną, a dziś pokazuje także spalinowe produkty jak Emzoom i hybrydowy Emkoo. To korekta strategii pod realia rynku czy plan zakładany od początku?
Nieaktualny jest przede wszystkim znak równości. Kraj pochodzenia producenta nie określa rodzaju napędu, którego potrzebuje klient.
W GAC oferujemy dziś benzynowego EMZOOM, hybrydowego EMKOO oraz elektryczne AION UT i AION V. To różne odpowiedzi na różne sposoby użytkowania samochodu. Nie ma powodu, żeby kierowca bez wygodnego dostępu do ładowania był dla nas mniej interesujący niż osoba mająca własny garaż i instalację fotowoltaiczną.
Ten kierunek dobrze pokazuje również GAC GS7, SUV z napędem hybrydowym plug-in i napędem na wszystkie koła. Uzupełnia gamę o rozwiązanie łączące możliwość ładowania z zewnętrznego źródła z obecnością silnika spalinowego. Z naszego punktu widzenia to propozycja dla kierowców, którzy chcą korzystać z jazdy elektrycznej na co dzień, ale podczas dłuższych podróży potrzebują większej elastyczności. Ważne, żeby taki wybór odpowiadał rzeczywistemu sposobowi użytkowania samochodu. Hybryda plug-in ma najwięcej sensu wtedy, gdy jest regularnie ładowana. Sam napis „plug-in” na samochodzie nie obniży rachunków.
Czy dostosowujemy ofertę do realiów rynku? Oczywiście. Trudno byłoby uznać za zaletę importera, który widzi potrzeby klientów, ale postanawia je zignorować, bo wcześniejsza prezentacja przewidywała coś innego. Nie będę też opowiadał, że każdy element harmonogramu był od pierwszego dnia rozpisany z dokładnością do tygodnia i nic nie wymagało korekty.
Nasz cel pozostaje ten sam: zbudować trwałą pozycję marek i rentowny biznes. Dobór napędów jest narzędziem realizacji tego celu.
Regulacje również mają znaczenie i wpływają na ekonomikę poszczególnych ofert. Natomiast nie chcemy budować całej strategii wokół aktualnego układu taryf celnych. Samochód musi przede wszystkim odpowiadać na potrzeby klienta. Ani atrakcyjne warunki importu, ani przekonująca prezentacja technologii nie zastąpią tego dopasowania.
Rozszerzenie gamy nie jest więc pożegnaniem z elektryfikacją. GS7 jest właśnie przykładem jej rozwijania w innej formule niż samochód wyłącznie elektryczny. Nie zakładamy, że wszyscy kierowcy powinni przechodzić tę zmianę w identyczny sposób i w tym samym terminie. Jako Jameel Motors mamy przygotować im sensowny wybór, a nie wyznaczać jedną obowiązkową drogę.
4. W Polsce o klienta walczy kilkanaście chińskich marek, ale wzrost koncentruje się u kilku graczy. Kiedy spodziewa się Pan konsolidacji marek i co przesądzi o tym, że GAC znajdzie się po właściwej stronie tej linii?
Spodziewałbym się wyraźniejszej selekcji w ciągu najbliższych dwóch-trzech lat. Nie musi ona oznaczać, że kolejne marki będą po prostu znikać. Część może zmienić model dystrybucji, ograniczyć gamę albo połączyć wybrane elementy zaplecza. Wejście na rynek i trwałe utrzymanie się na nim to dwie różne kompetencje. Pierwsze można przyspieszyć dużym budżetem. Drugie wymaga już konsekwencji, sprawnej organizacji i zaufania klientów.
Moim zdaniem najważniejszym sprawdzianem będzie ekonomika całego biznesu, nie tylko liczba rejestracji. Czy importer potrafi utrzymać konkurencyjną ofertę? Czy dealer ma warunki, żeby zarabiać i inwestować? Czy klient po kilku latach będzie zadowolony z obsługi i wartości swojego samochodu? Można kupić sobie chwilowy udział w rynku bardzo agresywną ceną. Znacznie trudniej zbudować w ten sposób stabilną markę. Dealer też nie może płacić pracownikom prognozą sukcesu na 2030 rok.
W przypadku GAC istotne jest połączenie zaplecza producenta z doświadczeniem Jameel Motors. GAC ma wieloletnią współpracę produkcyjną z Toyotą i Hondą, a Jameel Motors wnosi kompetencje w dystrybucji i rozwijaniu biznesu motoryzacyjnego. To nie oznacza, że doświadczenie tych organizacji automatycznie zapewnia sukces w Polsce. Oznacza natomiast, że mamy na czym budować i nie musimy odkrywać od początku, jak działa odpowiedzialność za samochód po jego sprzedaży.
Znaczenie ma również rozwój gamy. Nie chcemy uzależniać przyszłości GAC od jednego modelu ani od założenia, że polski rynek będzie wybierał wyłącznie jeden rodzaj napędu. Rozszerzanie oferty o EMZOOM, EMKOO i GS7 obok elektrycznych modeli AION pozwala nam odpowiadać na różne potrzeby. Samochodów w katalogu nie może jednak przybywać szybciej niż zdolności organizacji do ich sprzedaży i obsługi.
Dlatego równie ważne jak premiery jest mniej widowiskowe zaplecze: przygotowanie serwisów, części, finansowanie i jakość współpracy z dealerami. Magazyn pod Warszawą i europejski magazyn GAC w Rotterdamie są elementami tej odpowiedzialności. Nie zastąpią atrakcyjnego produktu, ale sam atrakcyjny produkt też ich nie zastąpi.
Jestem przekonany, że mamy podstawy, żeby znaleźć się po właściwej stronie tej selekcji. Nie traktuję tego jednak jako miejsca zarezerwowanego z góry. Moją odpowiedzialnością jako Dyrektora Zarządzającego Jameel Motors jest przełożyć potencjał producenta na dobrze działający biznes w Polsce. Ostatecznie nie my zdecydujemy, które marki zostaną. Zdecydują klienci, również przy zakupie drugiego i trzeciego samochodu.
5. Część chińskich koncernów buduje w Europie własne struktury importerskie, inne – GAC w Polsce – stawiają na niezależnych dystrybutorów, takich jak Jameel Motors. Jakie są realne przewagi tego modelu na polskim rynku? Jak zabezpiecza się Pan przed scenariuszem, w którym producent po zdominowaniu lub wypracowania odpowiedniego udziału w rynku, przejmuje dystrybucję?
Dobry niezależny importer nie jest dodatkowym przystankiem między fabryką a salonem. Jest partnerem, który bierze odpowiedzialność za to, żeby globalny produkt stał się dobrze działającym lokalnym biznesem.
Producent wnosi samochody, technologię i skalę. My wnosimy znajomość rynku, relacje z dealerami i partnerami finansowymi, organizację sprzedaży, logistykę, obsługę posprzedażową oraz odpowiedzialność za wynik. W Jameel Motors decyzje operacyjne podejmujemy lokalnie, korzystając ze wsparcia i doświadczenia międzynarodowej organizacji. Dzięki temu możemy dopasowywać działania do polskich realiów, nie budując wszystkich kompetencji od początku.
Przewagą jest właśnie połączenie lokalnej odpowiedzialności ze skalą większej grupy. Producent zyskuje partnera, który potrafi przełożyć jego możliwości na konkretną ofertę i sprawną dystrybucję. Przetłumaczenie katalogu na polski to jeszcze nie znajomość polskiego rynku. Trzeba rozumieć, czego oczekuje klient, jak podejmuje decyzję i jakich warunków potrzebuje dealer, żeby chciał długoterminowo inwestować w markę.
Co do zabezpieczeń, nie ujawniam warunków umów z partnerami. Mogę natomiast powiedzieć, jak do tego podchodzę. Inwestycji nie należy opierać wyłącznie na dobrej atmosferze podczas podpisywania kontraktu. Uścisk dłoni jest ważny, ale dział finansowy słusznie oczekuje czegoś więcej. Znaczenie mają horyzont współpracy, zasady ponoszenia i ochrony nakładów, odpowiedzialność stron oraz warunki ewentualnego zakończenia współpracy.
Równie ważne jest jednak to, żeby importer zachowywał wartość dla producenta również wtedy, gdy marka osiągnie większą skalę. Na początku potrzebne są kompetencje związane z wejściem na rynek. Później coraz większego znaczenia nabierają efektywność sieci, utrzymanie klientów, rozwój sprzedaży flotowej czy zarządzanie kosztami. Nasza rola musi rozwijać się razem z biznesem, a nie kończyć na otwarciu pierwszych salonów.
Nie chcemy być partnerem potrzebnym tylko do otwarcia drzwi. Chcemy być partnerem, z którym dalszy rozwój jest sprawniejszy i bardziej opłacalny. Moją odpowiedzialnością jest zarówno chronić inwestycje Jameel Motors, jak i dbać o to, żeby współpraca pozostawała uzasadniona biznesowo dla obu stron. Dobra umowa i dobra relacja powinny się uzupełniać. Jedno nie jest zamiennikiem drugiego.
6. Jameel Motors prowadzi równolegle GAC i Geely, które w części segmentów walczą o tego samego klienta. Geely ma wyraźnie mocniejszy start – Starray EM-i był w lipcu 2026 r. drugą najczęściej rejestrowaną hybrydą plug-in w Polsce. Jak rozdzielacie pozycjonowanie obu marek? Czy rozważa Pan wspólne punkty sprzedaży i serwisu, aby ograniczyć koszty wejścia marki, która rozwija się wolniej?
Mocny start Geely jest dobrą wiadomością dla Jameel Motors. Nie prowadzimy jednak wewnętrznej ligi, w której sukces jednej marki musi oznaczać porażkę drugiej. Jednocześnie nie zamierzam udawać, że różnice w tempie sprzedaży nie mają znaczenia. Moją odpowiedzialnością jest rozumieć, z czego wynikają, i odpowiednio zarządzać rozwojem obu marek.
Trzeba przy tym uwzględnić różne warunki startu. GAC rozpoczynał w Polsce od gamy elektrycznej, natomiast w przypadku Geely już początkowy plan obejmował zarówno elektrycznego SUV-a, jak i hybrydę plug-in. To istotna różnica w zakresie potrzeb klientów, na które mogliśmy odpowiadać. Nie jest to usprawiedliwienie wyniku, tylko kontekst potrzebny do jego uczciwej oceny.
Jeśli chodzi o pozycjonowanie, w GAC mocniej akcentujemy komfort, wzornictwo, jakość wykończenia i doświadczenie użytkowania samochodu. Geely wyróżniamy przede wszystkim przez dostępność nowoczesnych technologii, funkcjonalność i relację możliwości samochodu do jego ceny. To różnica akcentów, a nie podział na markę „wygodną” i „technologiczną”. Klient ma prawo oczekiwać obu tych rzeczy od każdego z naszych samochodów.
Nie będę też twierdził, że grupy klientów nigdy się nie spotykają. Przy zbliżonych segmentach i budżetach część osób będzie porównywać GAC z Geely. Klient nie czyta naszej strategii pozycjonowania przed wejściem do salonu i trudno mieć do niego o to pretensje. Naszym zadaniem jest dać obu markom wyraźny charakter i powody do wyboru, a nie sztucznie zabraniać im obecności w tych samych segmentach. Z perspektywy Jameel Motors chcemy przede wszystkim pozyskiwać nowych klientów, nie tylko przesuwać sprzedaż między własnymi markami.
Wspólnych punktów sprzedaży czy elementów zaplecza serwisowego nie wykluczałbym tam, gdzie mają uzasadnienie biznesowe. Rozdzieliłbym jednak wspólną lokalizację, wspólne zaplecze i wspólną tożsamość. To trzy różne kwestie. Można szukać oszczędności w infrastrukturze czy administracji, zachowując odrębną ekspozycję i sposób prezentacji każdej marki. W serwisie warunkiem muszą być odpowiednie autoryzacje, przeszkolenie, narzędzia i odpowiedzialność za jakość obsługi. Dwa logotypy nad wjazdem nie zastąpią dwóch kompletów kompetencji.
Chcemy zachować odrębność GAC i Geely, ale nie widzę powodu, żeby mylić odrębność z obowiązkiem dublowania wszystkiego. Dwie silne marki i dobrze zorganizowane zaplecze są dla nas więcej warte niż dwie organizacje, które za wszelką cenę robią wszystko osobno.
7. Firmy odpowiadały w czerwcu 2026 r. za 69,5% rejestracji aut osobowych w Polsce. Zwracał Pan wcześniej uwagę, że sztucznie utrzymywane wysokie wartości rezydualne mogą mocno wpływać na pozyskiwanie nowych klientów. Jak dziś wyceniają chińskie auta leasingodawcy i zarządcy flot? Co Jameel Motors robi, aby przekonać rynek finansowy, że GAC to auta skrojone na potrzeby firm?
Nie ma jednej wyceny „chińskiego samochodu”. Liczą się konkretny model, rzeczywista cena zakupu, serwis i możliwości późniejszej odsprzedaży. Ostrożność finansujących rozumiem. Nie oczekujemy taryfy ulgowej, ale kraj pochodzenia nie powinien zastępować analizy.
Przy wysokich wartościach rezydualnych pytam przede wszystkim: na czym opiera się prognoza i kto poniesie ryzyko, jeżeli się nie sprawdzi? Excel przyjmie każdą liczbę. Kolejny nabywca samochodu nie ma takiego obowiązku. Trzeba też liczyć utratę wartości w złotych, a nie zachwycać się samym procentem. Samochód kupiony korzystniej może stracić procentowo więcej, a mimo to kosztować firmę mniej przez cały okres użytkowania.
Jako Jameel Motors odpowiadamy na te obawy konkretnymi rozwiązaniami. W najmie AION UT oferowanym przez Masterlease wartość końcową gwarantuje finansujący, a klient po zakończeniu umowy zwraca samochód na określonych warunkach. W opublikowanej kalkulacji uwzględniono również serwis. Firma może więc planować koszty bez konieczności samodzielnego szukania kupca na koniec kontraktu.
Do tego dochodzą pięcioletnia gwarancja producenta na EMZOOM i EMKOO oraz zaplecze części, w tym europejski magazyn GAC w Warszawie i Rotterdamie. Dla zarządcy floty to nie dodatki do prezentacji, tylko elementy oceny ryzyka i kosztów eksploatacji. Naszym zadaniem jest również prowadzić przewidywalną politykę handlową, bo dzisiejsze decyzje cenowe mają znaczenie dla jutrzejszej wartości samochodów naszych klientów.
Nie prosimy leasingodawców o więcej wiary w GAC. Mamy dostarczać im więcej podstaw do dobrej kalkulacji. Samochód firmowy musi bronić się w rachunku kosztów i codziennej pracy, nie tylko atrakcyjną ratą w reklamie.
8. Jesienią Geely wprowadza Monjaro EM-i – SUV-a PHEV segmentu D z napędem 4×4 – oraz E2, miejski elektryczny hatchback z atrakcyjną ceną i niską ratą. GAC odpowiada m.in. modelem Aion UT, adresowanym do młodszych klientów.
AION UT zaprezentowaliśmy wcześniej, więc trudno traktować go jako odpowiedź na jesienne premiery Geely. To element rozwoju gamy GAC, a nie reakcja na kalendarz drugiej marki. Jako Jameel Motors odpowiadamy za oba biznesy, ale nie organizujemy między nimi konkursu na ostatnie słowo. Każda marka musi mieć własny kierunek i przekonujące powody do wyboru.
W przypadku GAC AION UT ma poszerzać grono klientów, dla których samochód elektryczny może być praktycznym wyborem. Nie sprowadzałbym go jednak wyłącznie do propozycji dla młodych. Kompaktowe wymiary, przestronne wnętrze i komfort codziennego użytkowania odpowiadają na potrzeby różnych kierowców. Młodszych klientów oczywiście chcemy przyciągać, ale PESEL nie jest kryterium dopuszczenia do jazdy próbnej. Ważniejsze są sposób użytkowania samochodu, budżet i możliwości ładowania.
Równolegle rozwijamy ofertę w innych segmentach. GS7, większy SUV z napędem hybrydowym plug-in i napędem na wszystkie koła, pozwala nam docierać do klientów poszukujących samochodu rodzinnego i większej elastyczności podczas dłuższych podróży. AION UT i GS7 pełnią więc różne role, ale realizują ten sam cel: poszerzają zakres potrzeb, na które GAC może odpowiedzieć. Nie chcemy uzależniać rozwoju marki od jednego modelu czy jednego rodzaju napędu.
Z mojej perspektywy najważniejsze jest, żeby rozszerzanie gamy przekładało się na trwały rozwój biznesu. Za premierami muszą nadążać finansowanie, przygotowanie dealerów i obsługa posprzedażowa. Nie chodzi o to, żeby mieć najwięcej nowości w komunikacie prasowym, tylko żeby każda z nich miała sens dla klienta i sieci dealerskiej.
9. Czy tani, kompaktowy elektryk może odwrócić spadek udziału BEV w Polsce, czy rynek bardziej potrzebuje stabilnych zasad dopłat? Jak ocenia Pan wpływ programu NaszEauto i ewentualnych zmian polityki wsparcia na sprzedaż Pana marek? No i najważniejsze czy według Pana rynek wymaga dopłat do aut elektrycznych czy raczej innych mechanizmów wsparcia?
Moim zdaniem tani, kompaktowy elektryk może pomóc, ale sam nie odwróci trendu. Cena jest ważna, szczególnie w segmencie miejskim, ale przy BEV klient patrzy też na możliwość ładowania, koszt energii, zasięg i wartość samochodu po kilku latach. Niska rata może otworzyć drzwi, ale nie rozwiąże problemu, jeśli za tymi drzwiami nie ma ładowarki.
Program NaszEauto pokazał, że zainteresowanie dopłatami jest realne. Nabór zakończył się 30 kwietnia 2026 r., po złożeniu ponad 41 tys. wniosków, a zainteresowanie przekroczyło pierwotny budżet programu. W październiku zwiększono środki o ponad 82 mln zł, żeby sfinansować pozytywnie ocenione wnioski. To pokazuje, że wsparcie potrafi pobudzić popyt, ale równie ważna jest jego przewidywalność. Klient, dealer i importer nie powinni co kilka miesięcy zastanawiać się, czy program będzie, kiedy ruszy i na jakich zasadach.
Z perspektywy naszych marek dopłaty oczywiście pomagają modelom takim jak AION UT czy AION V bo obniżają barierę wejścia. Nie uważam jednak, że rynek powinien być od nich trwale uzależniony. Zdrowa elektromobilność nie może działać jak wyprzedaż, która kończy się wraz z ostatnim kuponem.
W dłuższej perspektywie ważniejsze są stabilne reguły, rozwój infrastruktury ładowania, łatwiejsze instalowanie ładowarek w budynkach wielorodzinnych i firmach oraz przewidywalne koszty energii. Dopłata może skłonić klienta do pierwszego kroku, ale o tym, czy zostanie przy samochodzie elektrycznym, zdecyduje codzienna wygoda użytkowania.
Dlatego nie stawiałbym pytania „dopłaty albo inne mechanizmy”. W okresie transformacji potrzebne są oba elementy, ale z czasem ciężar powinien przesuwać się z samego subsydiowania zakupu na tworzenie warunków, w których samochód elektryczny broni się ekonomicznie i użytkowo. Państwo może pomóc klientowi kupić elektryka. Rynek wygra wtedy, kiedy nie będzie już musiało go przekonywać, żeby nim jeździł.
10. Unia Europejska dyskutuje o kolejnych zmianach polityki celnej, a chińscy producenci przygotowują produkcję w Europie. Jak scenariusz lokalnej produkcji i ewentualne zmiany ceł wpłyną na Waszą politykę cenową i dobór gamy? Czy widzi Pan przestrzeń dla głębszego zaangażowania GAC w polski przemysł niż tylko sprzedaż samochodów?
Lokalna produkcja może zmienić ekonomikę części modeli i ograniczyć wpływ ceł czy logistyki na końcową cenę, ale nie traktowałbym jej jako automatycznej gwarancji tańszego samochodu. Dla nas najważniejsze jest to, żeby dobór gamy był odporny na zmiany regulacyjne i odpowiadał na realne potrzeby klientów, a nie tylko na aktualny układ taryf.
GAC już pokazuje, że myśli o Europie długoterminowo, między innymi poprzez produkcję wybranych modeli we współpracy z Magną w Austrii. To istotny sygnał, bo czym innym jest sprzedaż samochodów w Europie, a czym innym budowanie tutaj zaplecza przemysłowego.
Czy widzę przestrzeń dla Polski? Zdecydowanie tak, nie tylko w samym montażu, ale też w komponentach, logistyce i usługach dla motoryzacji. Polska ma kompetencje, skalę i zaplecze, żeby być czymś więcej niż tylko rynkiem zbytu. Natomiast decyzje inwestycyjne należą do producenta, więc nie będę ogłaszał fabryki, zanim ktokolwiek zacznie szukać działki.
11. Gdzie widzi Pan udział chińskich marek w Polsce w 2030 r. i jaki fragment tego rynku chce mieć Jameel Motors? Czy w portfelu grupy – obejmującym m.in. Zeekra i Farizon Auto – są kolejne marki, które mają sens w Polsce?
Nie zakładałbym jednej liczby jako pewnika, ale scenariusz, w którym chińskie marki mają w 2030 r. około 20-25% polskiego rynku, uważam za całkowicie realny. Warunek jest prosty: muszą przejść z etapu zdobywania zainteresowania do etapu budowania lojalności, wartości rezydualnych i trwałych relacji z dealerami. Pierwszy samochód można sprzedać atrakcyjną ofertą. Drugi klient kupi już na podstawie doświadczenia.
Jeśli chodzi o Jameel Motors, nie chcemy walczyć o dobry wynik wyłącznie w kategorii „marek chińskich”. Naszą ambicją jest, żeby GAC i Geely były normalnie porównywane z największymi graczami na rynku. Nie interesuje mnie osobna liga dla nowych marek. Interesuje mnie miejsce przy głównym stole.
Jameel Motors globalnie współpracuje z szerokim portfelem producentów, obejmującym m.in. GAC, Geely Auto, Zeekr i Farizon Auto, ale decyzje dotyczące poszczególnych rynków są podejmowane lokalnie i zależą od konkretnego uzasadnienia biznesowego.
Czy widzę przestrzeń dla kolejnych marek w Polsce? Tak, ale tylko wtedy, gdy wnoszą coś nowego do portfela. Zeekr to zupełnie inna rozmowa niż Farizon, który działa w segmencie pojazdów użytkowych. Nie chcemy kolekcjonować logotypów. Każda kolejna marka musi mieć klienta, miejsce w rynku i sens ekonomiczny. Jeśli te trzy elementy się spotkają, jesteśmy naturalnie otwarci na dalszy rozwój.
Maciej Gis
